管家婆特一肖必出特一肖

　　近日，“小鹏汽车副总裁李丰因涉及内部反腐调查已被停职”的消息突然传出，小鹏汽车也因此成为国内首家刀刃向内，借助警方力量推动内部管理升级的造车新势力。

　　李丰不是第一个，也不是最后一个被反腐对象。今年年初，在小鹏汽车的“内部抓虫”行动中，就有员工在上班途中喜提银手镯。

　　从马化腾痛斥内部腐败“看完之后吓死人”，到刘强东批管理层“用假大空词汇忽悠自己”，再到小鹏汽车的“反腐风暴”，过去粗放式发展、狂飙突进的时代已经结束，精细化管理、降本增效的时代已经到来。

　　公安战线有句名言，“抓人不是目的”，小鹏汽车内部的“大地震”，其实早已开始。

　　时间回到去年9月，小鹏老款G9刚亮相时，何小鹏给这款产品定了一个小目标——月销万辆。

　　当时，小鹏汽车累计交付量刚刚突破20万辆，何小鹏雄心勃勃，想要通过G9冲击高端市场，提升毛利率，并在年内冲击30万辆大关，继续巩固造车新势力销冠的江湖地位。

　　他之所以这样想，也是有底气的，800V超充、带激光雷达的顶级智驾、双Orin-X芯片、威巴克双腔空悬、丹拿音响……小鹏G9是妥妥的新能源车创新技术的集大成者，想不火似乎都很难。

　　发布会上，何小鹏控制不住内心的激动，毫不掩饰地展示自己的野心，“接棒保时捷，超越奥迪”。

　　然而，迎接他的并不是“遥遥领先”，而是恶评如潮，“30万元只能买个乞丐版”“混乱不堪的SKU简直要逼死强迫症患者”“跑量的车没有4C，没有激光雷达，没有双Orin，就连最容易触及的刚需音乐座舱，也得选装才能拥有”。

　　从31万元的570丐版到47万元的650顶配，足足跨越了6个档位，消费者似乎很难找出合适的版本。

　　这种情况在新能源汽车领域不常见，理想汽车的掌门人李想曾说过，SKU多是传统车厂干的事，理想ONE就一个配置，全是顶配。

　　眼看着事情朝着和自己意愿相反的方向发展，何小鹏面带愠色，在参加完媒体会和晚宴后，立刻宣布，“两天内，重新定配定价”。

　　从上市到改配价，小鹏汽车这一系列迷之操作，也算是前无古人，也后无来者，只可惜老G9的销量并没有掀起多大的浪花，2022年10-12月，小鹏G9的销量分别为623辆、1546辆、4020辆，2023年1月下降至2249辆。

　　何小鹏在一次高管会怒道，“为什么比亚迪卖那么好，小鹏卖不动？”产品部门是否做过调研？是否了解过用户需求？”

　　产品定位模糊、定价策略毫无章法、内部管理混乱不堪，竟然会以这种不堪方式出现在公众面前。

　　何小鹏自己也没想到，老款G9会成为小鹏汽车的“滑铁卢”，新势力销冠丢了，自己也步入至暗的一年。

　　面对这么好的机会，友商自然欢欣鼓舞，大力地把握住机会，纷纷发布旗舰SUV产品，如蔚来ES6、理想L7、极氪001、阿维塔11、问界M7等。

　　过去一年，因为老款G9的拉胯，小鹏汽车只完成了一半的销量目标，直到今年G6的发布，小鹏汽车的月销量才重回万辆大关，在外界眼里，终于算是趟过了生与死的界河。

　　何小鹏自己在回顾过去这一年时也自嘲说：“一些民营企业家，如果你觉得难，看一看小鹏汽车的何小鹏你就觉得不难了。”

　　和何小鹏处境极为相似的，还有他的导师雷军，小米11、小米12先后折戟沉沙，实现DXO全球第一的小米11 Ultra上市被疯狂吐槽，内部曾有过激烈的讨论：“做高端手机太难了，到底要不要做高端?”

　　如今，小米手机已经站稳国内高端手机市场，事后雷军发表人生感悟，没有所谓的出奇制胜，困境一定源自基本功的问题：守正比出奇重要多了。

　　新G9发布会的开场白，何小鹏就是检讨去年的滑铁卢，他说G9的滑铁卢是顶级的智能、优秀的产品、失败的营销。

　　问题其实由来已久，何小鹏也不是没有意识到这些问题，人员冗杂、条线纷杂、利益众多、内部管理失控等等，但他觉得，“快速奔跑是解决一切问题的手段”。

　　只要快速奔跑，保持速度，那么问题就会在快速奔跑中被解决，老款G9上市前，小鹏汽车还是遥遥领先，经常拿下造车新势力的销冠，在过去高增长红利的掩护下，你好我好大家好，一片祥和安定。

　　而一旦发展失速，危机就出现了，问题反而更加复杂严峻，老款G9失败的失败，终于让何小鹏意识到，公司已经到了非改变不可的地步，正如新款G9发布会上的大屏幕上了八个大字——自我颠覆，再次创业。

　　过去一年时间，何小鹏一直在想，公司基本问题到底在哪儿，过去的团队思维和方法，已经失效，一切需要重新进行梳理。

　　全球管理者必读的经典之作之一《成长之痛》一书认为，那些由组织的发展与其规模及复杂程度不相匹配而出现的问题，叫做成长之痛。

　　《成长之痛》把企业成长划分为七个阶段：新创期、增长期、专业化期、巩固期、多元化期、整合期和衰退/复兴期。

　　当下，小鹏汽车正在经历成长之痛——从创业型企业向专业管理型企业的转变，组织架构已经到了生命周期的新阶段，必须发展新的组织架构、业务流程和系统体系，来支持公司规模。

　　何小鹏终于意识到公司的基本问题——核心在于组织、架构和经营，更核心的在人，这些问题既是改革的钥匙，也是改革的对象。

　　曾经给予无限信任和权限的高管，成了被优先改革的对象，去年财报中的12位高管，如今只剩下2位。

　　原自动驾驶副总裁吴新宙已加入英伟达，原小鹏汽车（北京）算法研发总监刘兰个川入职安克，原品牌公关总经理程转投阿维塔等等。

　　与此同时，何小鹏开始每天花一些时间，与员工面对面沟通，从组长到副总监，再到高管，今年打算找100个人好好聊一聊，即便是基层员工也要“倾听三十分钟”。

　　组织架构的变革是一个系统化行动，无法自然而然地发生，需要进行高瞻远瞩的设计。

　　何小鹏建立了产规、战略、技术规划、产销平衡、OTA五个虚拟委员会，还新建了三个产品矩阵组织。

　　也正是在这个背景下，何小鹏将供应链服务部、营销服务采购部、零部件采购部整合为采购部，并统一交由李丰打理，结果所托非人，降本增效问题不仅没得到解决，反而愈演愈烈。

　　2023年上半年，小鹏汽车的综合毛利率、汽车毛利率分别下滑至-1.4%、-5.9%，不仅大幅低于去年同期，且基本重回到2020年上半年盈利水平。

　　负责解决问题的人，解决不了问题，那就把负责解决问题的人干掉，于是，李丰不出意外地“进局子”了。

　　在去年腾讯大会上，马化腾对内部贪腐下的结论，“真的是触目惊心，只是你们没机会看，看完之后吓死人。很多业务做不起来，并不是因为管理者问题，也不是业务方向问题，而是贪腐漏洞太大，业务被掏空了。”

　　小鹏汽车的零部件采购价格普遍高于同行很大程度上也是因为这方面的原因，这里面的水太深了，一般人完全想象不到。

　　小鹏汽车与大众进行合作之前，大众CEO在吃饭的时候告诉何小鹏，G9车很好，但有点贵，也就贵了25%。

　　王凤英曾经提醒何小鹏，小鹏汽车光一个座椅就比同行贵了1200元，成本虚高问题很严重。

　　瑞银拆解比亚迪海豹时发现，与同级别竞品相比，它的整体成本比在上海超级工厂生产的特斯拉Model 3要低15%，比大众汽车在欧洲生产的相似规格车型成本低35%。

　　正在“成长之痛”的小鹏汽车，仅仅依靠内部改革已经无法完成自我颠覆，借助警方力量进行反腐倒不失是一个不错的办法。

　　如果说反腐是被动止血，那么靠抓组织架构、提升绩效考核、引进王凤英则是小鹏汽车在主动“造血治病”。

　　小鹏汽车经历过快速扩张阶段，开始进入专业化阶段，何小鹏需要带领小鹏汽车实现从“游击队”向“正规军”转变。

　　规模熵增，经历高速扩张以后，规模达到一定程度，组织架构过于繁杂，就会出现人浮于事、相互扯皮、效率低下的情况。

　　创业之初，小鹏汽车只是三个人的核心团队——何小鹏、何涛、杨春雷，短短7年时间，已经到两万人规模了，初创企业独有的打破常规的经营方式变得越来越困难，需要向专业化精细化转型。

　　何小鹏曾说过，“汽车和互联网行业有个很大的差别，互联网从 0 到 1 很难，但到了一定规模会形成裂变效应，之后相对顺利。而汽车公司从 0 到 1 再到 10，公司越大，压力越大。这点，汽车远比互联网要讨厌。”

　　小鹏内部流传这样一件事：市场部想在活动中向研发部门借用一辆工程车，结果“拉了一个40多人的微信群，仍然没有借到车”，最后只好打电话向研发副总裁求助，这也是典型的“帕金森现象”。

　　帕金森定律是指，管理层级会像金字塔一样不断增多，相关人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象，它和与墨菲定律、彼得原理并称为20世纪西方文化最杰出的三大发现。

　　通常而言，帕金森定律源于丧失权力的危机感，在退位让贤和树立强敌之间，领导为了自保，往往会选择两个不如自己的人作为助手，以此类推， 上行下效，人越来越多，组织的效率却越来越低下。

　　而小鹏汽车的“规模熵增”和“帕金森现象”更多源于何小鹏所谓的赛马机制，原本希望通过内部竞争实现良性发展，结果却是忙于内耗，勾心斗角，一片乌烟瘴气，最典型莫过于比如自营体系和授权体系门店恶性竞争问题。

　　小鹏汽车采用了直营和授权经销商的混合渠道模式，何小鹏原本想的是红色军团和蓝色军团要良性竞争，结果倒好，两大高层，两支队伍，两套逻辑，管理内耗、资源分配不均、彼此都非常善于给对方制造工作。

　　直营模式在小鹏汽车贸易公司实体下，归联合创始人何涛负责，而授权经销商在小鹏的UDS（用户发展服务中心）之下，由何小鹏2017年招募的人事负责人廖清红负责。

　　授权店最高时卖一台车有近2万元返利，拿出五分之一补贴用户就行了，送张京东卡、送个脚垫，但直营系统都不支持，于是乎逼得有些直营店拿展车的充电枪当赠品，送给车主。竞争激烈时，直营店还拿到过一笔“市场净化基金”，这笔钱的一个隐形用途就是去找授权体系的问题和漏洞，“要把授权干掉，一统渠道。”

　　其他新势力都是想方设法在抢燃油车或者竞争对手的市场，而这小鹏汽车两支队伍忙着在抢自己家的客户。

　　两个山头打架的问题，如今终于得到了调整，在王凤英推动下，两个渠道团队完成合并，在销售体系上，全国两大渠道的销售大区撤除，全国重新划分了25个销售小区，每个小区内的直营门店和授权经销商均由小区负责人进行主管。

　　小鹏P7之后出现车型混乱、销售不力、山头林立、负面频发等问题，“不务正业”的何小鹏难辞其咎。

　　自小鹏P7成为爆款车之后，作为掌舵人的何小鹏整天更加忙着不务正业，老G9大型开发节点，他基本都不在，只有整车项目负责人在跟进，这在造车新势力之中是很难想象的。

　　理想汽车，李想参与大量的产品评审会，而蔚来汽车，李斌、周欣、沈峰等高管也都以产品委员会的形式，关注和参与关键的产品开发节点。

　　想打造爆款产品，需要从用户、市场、渠道、技术等各方面综合考量，才能做好决策，而这位全程划水，小鹏内部将产品规划部叫做“产品被规划部”，调侃其缺乏决策力。

　　小鹏汽车曾一度被誉为“中国的特斯拉”，而何小鹏俨然以“中国马斯克”自居。

　　马斯克不仅造车，还主导了Space X的成功，这让何小鹏觉得自己也可以，于是他把更多的心思和精力花在了小鹏飞行器等业务上。

　　好在老G9的失利，总算把何小鹏和他旗下的小鹏汽车打醒了，亡羊补牢，为时未晚。

　　在小鹏汽车发展进入成长阵痛期，治理“大企业病”成了突破瓶颈的重要选项，目的在于降本增效，反腐只是手段，在小鹏汽车重回造车新势力的巅峰之前，何小鹏的风暴恐怕会一阵又一阵，只为凤凰涅槃，获得重生。

　　成长之痛不仅是小鹏汽车正在面对的命题，也是其它造车新势力不得不面对的挑战，前提是要活下去，才能经历这一切。

　　任正非说华为的战略是活下去，而对于经历成长之痛的小鹏汽车来说，则是更好地活下去。